现在，大部分企业对私域的认知是扭曲的。

比如，说到做私域，很多企业都是忙着往企业微信拉人，做自己的小程序商城来卖货。大多数企业就这样把私域当成了企业的独有“淘宝天猫”，这样做私域，可能会带来短期GMV的增长，但也会制造出更多新的问题。

再看看做私域做得好的企业，他们的私域部门大多都是一个庞大的团队。那些不把私域当成卖货渠道的企业，致力于构建「品牌社区」的企业，却创造了不可思议的商业成果。

为什么会出现这种现象呢？今天我们就通过行业大神总结的私域白皮书，来一探究竟！

一、私域的当下和未来：“私域，也需要讲长期主义了”

当下问题：“私域的问题，都不在私域本身”

几乎所有企业的私域部门，都在被四个共性问题折磨着：

• 终成死群
• 没有复购
• 人效太低
• 责权冲突

1. 终成死群

每天自导自演的戏码，并不能拯救持续走低的活跃度。

中国绝大多数企业社群的活跃度只有一周。一周之后，私域社群就变成了广告通知群，只有企业客服在用欢欣鼓舞的语气，发着促销信息。

看着死气沉沉的群，私域部门常用的方法就是建“氛围组”，俗称水军。这些氛围组存在的意义，是利用“羊群效应”和“从众心理”，诱使潜水的人浮出水面。资深的私域运营会把氛围组成员，分配特定的角色。有负责提问的、有引导话题走向的、有刷屏感谢的、有分享购物体验的……

但氛围组是典型的“见光死”，因为每个群里的氛围组只有一小部分人，这些人不可能次次都来捧哏。时间长了，必然会被群里的用户识破身份。

所以，每天自导自演的戏码，并不能拯救持续走低的活跃度。

2. 没有复购

“用户的LTV（生命周期总价值），只是私域的理想主义。”

搞私域的人常说：“私域的本质，是构建关系。”企业希望凭借和用户的私家关系，实现长期的用户价值挖掘，提升用户的LTV。但LTV往往只是企业的理想，真实的私域运营会遇到两个关键问题，让复购率断崖式下滑。

（1）产品会有甜蜜期、倦怠期和空窗期

一家卖螺蛳粉的企业，可能会这样计算用户的LTV：用户一周大约吃两次螺蛳粉，一个月买8袋，全年消费96袋。

但产品品类的短期复购率，和长期复购率根本不是一个数字。很多企业在计算用户的LTV时，都忽略了一个心理因素，那就是用户会有甜蜜期和倦怠期。

正常人不可能一年吃96袋螺蛳粉，因为他会吃腻。需要间隔一定的时间，他才会再次购买。用户的高频复购，只会发生在甜蜜期。在甜蜜期和倦怠期之间，会有无法计算的空窗期。

（2）没有服务价值，就没有关系价值

关系不是打折发劵，更不是群里问早安午安晚安。你的私域给用户提供了什么增值服务？私域给用户带去了什么样的情绪价值？

对于私域而言，持续增长的关键不是拉新而是复购，而复购的关键是服务。想追求用户LTV，私域就不是运营部门，而是服务部门。

3. 人效太低

“几百人的团队，几百万的净利，到底值不值？”

所有能做好私域的企业，都有一个共性：他们的私域部门，是一个人数可观的大部门。所有做不好私域的企业，也有一个共性：他们的私域部门，是一个人数可怜的小部门。某个以私域闻名的一线国货美妆品牌，他们的私域团队超过1000人，但人效很低。

白小T 2021年11月份私域营收约在 1600 万，私域团队税后利润大约是 500 万，而他们的用户运营中心有200人。

泡泡玛特的私域团队2022年曾在视频号三天卖货2520万，但他们的消费者运营中心足有200人。

而《2019-2022私域人才需求与薪酬调研报告》显示：63%的企业私域部门人数只有1-5人。

私域复购的关键是服务，而服务质量的关键，在于提供服务的人手够不够。

比如，私域如何才能提高用户的留存率？某食品品牌的方法是：针对核心的高客单人群，提供1V1的客服对接，让这些人感觉到自己被特殊关照。

做私域的人会发现， 很多KPI都可以靠增加人力来解决，比如上面提到的用户留存率问题。但当人力解决了用户端问题时，人效就成为了企业端的隐患。

二百来号人，五六百万净利润，这笔买卖划算吗？划不划算，取决于这家公司如何定义私域部门的价值。

4. 责权冲突

“私域，根本不是私域部门的事。”

私域到底是个什么部门？不同的企业，会给你完全不同的答案。

• 在某些企业里，私域部门是电商部门下属的会员运营中心；
• 在某些企业里，私域部门是平行于天猫京东的另一个电商事业部；
• 在某些企业里，私域部门是自媒体后链路的用户运营团队；
• 在某些企业里，私域部门是全公司的数字化中台。

做私域的人会发现，自己部门的所有业务都和其他部门纠缠在一起，很难独立解决任何一个问题。

私域人想做会员身份等级，得品牌部来审核，是不是符合品牌管理规范；

私域人想做个促销活动，得电商部门审核一下价格折扣，看看是否扰乱了人家的价格秩序；

私域人想从线下门店拉新，还得线下销售配合数据埋点。

……

本质上，私域和私域部门是两回事。私域是企业要追求的成果，而是私域部门只是实现这个成果的手段之一。

一个企业要想做好私域，必须打通所有的部门樊篱，平衡所有的利益冲突。

因为业内对私域的定义和认知不同，导致私域的供应商江湖门派众多，大家都说自己做的是私域，但大家做的又不是同一种私域。

想做私域该找谁？“所有外部公司都只能解决局部问题”

很多甲方对“私域服务商”的理解基本都是片面的。当一位老板说要做好私域时，他和团队的理解，常常是南辕北辙的。目前私域服务商的江湖里，共有这样几类公司：

（1）TP型公司（第三方代运营公司）：他们熟悉电商店铺运营玩法和规则，一部分代运营公司甚至可以帮助品牌整合物流、仓储，直接给品牌介绍服务商，但本质上做的都是流量运营买卖。代表公司有瑞莱帮、宝尊鹍信、若羽臣等。

（2） 广告型公司：公司本身是广告公司，或者高管曾经任职4A公司，擅长用创意玩法，撬动私域的用户增长，熟悉种草、粉丝运营、广告投放等媒介策略。代表公司有蓝标、省广集团、畅移。

（3）SaaS型公司：由技术做支撑，以 SaaS 为主提供数字化系统建设服务。在此基础上，搭配代运营业务。代表公司有商派、有赞、微盟。

（4）社交电商型公司：熟悉微信生态玩法、微信生态工具，重视社群和朋友圈内容搭建，玩法整体偏向微商风格。代表公司有蓝鲸、小裂变、圈量科技等。（文中举例公司只是更偏重某类业务，或因为某类业务起家。很多公司都已经布局多种类型的业务，无法被归类某一种类型，本文仅为示意。）

不管一家企业找哪一种私域供应商合作，都会发现：所有提供私域服务的公司，都只能局部地解决问题。

所谓的“全案代运营”本质上是伪概念，每一类公司都只是在自己擅长的领域，延展出其他私域环节的业务。但每一类业务都需要这个团队运用不同的思维方式。

假设我们做一个拉新活动，同样是“全案代运营公司”，但这几类公司的手法会完全不一样：

• TP型公司：把店小二的微信二维码放到快递包裹里，附赠5元优惠券，吸引用户加微；
• 广告型公司：赶在520节点，策划一场线上送花小游戏，把用户导流到微信里；
• SaaS型公司：做一个小程序，跟收银机关联，用户必须自动关注企业小程序才能付款；
• 社交电商型公司：找一款成本10元的产品，做一场1元购活动，让用户为了薅羊毛而关注你。

每一类公司都有自己的路径依赖和思维惯性。这些公司不是不能做其他业务，而是不具备做其他业务的认知和思维，这会导致他们的“全案”并不能满足甲方的全案需求。当然，更重要的原因是：私域牵扯了企业的太多生意环节，太多核心部门的利益。私域业务是企业要追求的成果，而不是私域这个部门自己的事。所有的私域服务商，都只能局部地解决局部问题，只有企业高层有清醒的认知、有全局的部署，才能统筹内外部团队，拿到真正的私域成果。

二、未来走势：“私域，也要讲长期主义了”

在过往的几年里，私域更多被视为销售渠道，被当成另一个“天猫”，承担的任务是卖货。后来，做私域的企业发现：如果把私域仅仅定义为销售渠道，会出现一系列问题：

Ø 市场乱价：来私域的消费者，一定希望拿到更优惠的价格。这个价格就会破坏天猫京东抖音拼多多等各个渠道的价格平衡。

Ø 供应乏力：私域不仅需要更低的产品折扣，还需要量身定制的产品或服务。但私域的体量较天猫抖音差距较大，工厂没法获得规模化的订单，也就没法提供独立的产品。也因为私域订单量相对较小，物流水准、客服水平也很难跟上。

Ø 人效失衡：私域卖货不同于平台卖货，电商平台有完善的数字化设施，帮助企业降低运营成本。而私域的销售基本要避开平台方的视线，保证更高的利润。所以，私域的运营成本会随着GMV的提高，跳跃式地上升。比起这些恼人的经营问题，让企业对私域改观的、更主要的原因是，大家发现私域的价值远不止于卖货。

尤其是，越来越多的品牌选择DTC战略（直接面对消费者的营销模式）时，当下的私域，更多被视为“用户服务中心”。

企业希望在私域里跟用户直接对话，深度挖掘用户价值。“用户价值”听着有点“虚”，我来举两个例子，来阐述一下私域除了卖货之外，对于企业有哪些贡献。

用户运营团队里流传着一句名言：“传统数据调研公司赚的每一分钱，都可以被拿走。”过往，传统数据公司做用户调研时，会分成定性调查和定量调查。“定量调查”就是看数据统计，而“定性调查”本质上就是调研人对消费者的洞察和判断。比如，针对一款薯片产品，调研公司的Tina在做完焦点小组访谈后，可能会把消费者的消费动机，定义成“自我犒劳”。

而调研公司的另一位组员Mike，则可能把消费者的消费动机定义成“罪恶补偿”。

可以说，“定性调研”本质上是一种主观判断，调研结果完全取决于调研人员的认知水平，而不仅仅是客户事实。

一家企业可以靠调研人员的数据报告，去理解消费者，但绝不能靠调研人员的认知，去判断市场。

有了私域之后，企业不仅可以看到消费者的复购率、流失率、转化率、年龄性别等这些量化数据，还可以直观地看到消费者在说什么，他们面对产品的态度和反应是什么。

简单说，企业不再必须用样本调研来“分析”消费者，他们可以直接“观察”到消费者到底在想什么、到底会怎么做。因为私域，企业对消费者有了“体感”，而不仅仅是数据指标，这就是“直观数据”。企业用这种“直观数据”去指导产品研发、寻找创意思路、发现商业机会、优化运营方法，“命中率”可能会比过往高几倍不止。

三、会员模式：围绕私域会员，衍生新商业模式

大部分做私域的企业，都只有会员，没有会员模式。会员，只是一部分注册用户，而会员模式是通过服务好高净值客群，构建新的盈利模型。

比如，会员制的鼻祖Costco，它的生意远远不止向会员收费这么简单。Costco为了能够收取会员费，它围绕会员制建立了一套全新的生意模式。比如，Costco的高级会员年费是120美元，你每个月在Costco消费500美元，每年120美元的会员费就能赚回来。如果月消费在500美元以上，还能“赚钱”。

当年，Costco就靠这招“起死回生”，让会员的续费率达到惊人的91%。

Costco还有一个众所周知的利润线，它要求商品的毛利率不能超过14%。为了能给会员提供足够便宜的商品，Costco调整了一系列经营逻辑。

比如，Costco是全美最大的红酒厂商，自建酒厂的目的是为了控制上游生产成本，保证商品价格。

Costco的SKU（库存量单位）只有4000个左右，而沃尔玛有10万个。少SKU是为了保证单个SKU的销售量，因为只有量级够大，Costco对工厂才有更强的议价权。

会员不仅能享受便宜，还有很多特权。Costco的会员拥有13项特权，横跨了衣食住行各个领域。比如，Costco跟First Choice合作，能给到会员低息、低手续费的优惠。

通过研究Costco，我们可以得出一个结论：会员模式卖的是服务，而不是产品。在会员模式下，消费者买东西，看重的是自己拥有的服务特权，这些服务特权可以适配到企业的任意某款产品上。消费者选择你的原因，就不是某款产品的价格和品质，而是你能提供的综合服务。

对于大多数企业的私域，会员只是一个业务板块。但实际上，会员应该成为一种商业模式。

为什么当下阶段，做私域的企业，要向会员模式转型呢？很重要的一个原因是企业经营目标的转移。当企业成长到一定阶段，拉新成本就会飙升，企业的经营目标，必须从追求拉新转到追求复购。而企业对私域价值的定义，也要从“免费的、可复用的流量池”，到“产生持续消费力的关系池”。

很多企业在谈及私域时，都说自己有几千万会员，他们很少提及这些会员的消费贡献和复购率。而会员制的鼻祖Costco，全球加起来才有2000万左右的会员，但人家的会员的第二年续费率可以达到惊人的91%。

所以，好的会员模式可以把消费者的钱包死死绑住，带来极高的产品复购率，还有极低的用户流失率。

而且，会员模式要求，消费者要充值才能消费。这种充值或是会员的资格费，或是消费储值。但不论会员费是什么，都是在买卖之前，让消费者提前掏了腰包。

这笔提前入账的钱，让企业拥有了确定性的现金流。相当于一家企业拿了一笔不会分润的投资，这家企业可以利用这笔钱做很多商业布局。

普通的生意是拉新大于复购，而会员生意是复购大于拉新。所以，会员模式本质上是在解决“流量枯竭环境下的可持续增长问题”。

利用“直观数据”来指导企业经营、利用私域来孵化会员模式，这两种看待私域的视角，都瞄准了私域的长期主义价值，而不是当下的动销价值。

如果从长期主义来看私域，很多企业做不好私域，本质上不是资金问题、不是技术问题、更不是人力问题，而是对私域的认知问题。